Durante meses muchas consultoras, despachos de abogados y escuelas de negocio han repetido los mismos mensajes sobre la Directiva Europea de Transparencia Salarial: que habrá que publicar bandas salariales, que no podrás preguntar el salario anterior, que surgirán nuevas obligaciones de reporting, que la brecha retributiva deberá justificarse… Todo correcto. Todo cierto.
Y sin embargo, hay implicaciones que van mucho más allá.
Traerá cambios que afectarán a la cultura de empresa, a las propuestas de valor (las de verdad), a la imagen como empleador (pero no la de fuera), a los valores del liderazgo, a los sistemas de gestión (evaluaciones, etc.), a la estructura organizativa (nivelación de puestos bien hecha y coherente) y a la manera en que se toman decisiones, entre otras.
Prácticamente nadie está hablando de esto.
A continuación, compartimos 7 de las consecuencias poco comentadas que la Directiva detonará en las organizaciones a partir de junio de 2026:
- Habrá un choque emocional derivado de la transparencia salarial.
- Será una prueba de fuego para el liderazgo.
- Será el fin del “chow chow bla bla” del employer branding y de la propuesta de valor como herramienta de competitividad en el mercado de trabajo.
- En muchos casos, se deberá replantear la arquitectura de puestos coherente.
- La Directiva obligará a potenciar las evaluaciones del desempeño para justificar la diferenciación salarial.
- Será el fin de la discrecionalidad retributiva como herramienta de gestión del talento
- La Directiva convierte la brecha salarial en un pasivo empresarial.
A continuación, desarrollamos estos puntos.
1. Habrá un choque emocional derivado de la transparencia salarial
La Directiva podrá desencadenar una ola de conflictos internos por el impacto emocional de las amplitudes salariales existentes (a fin de cuentas, la retribución es un factor higiénico de Herzberg):
- Comparaciones internas instantáneas.
- Frustración por sentirse engañados.
- Sensación de que la carrera está truncada.
- Aumento de la percepción de inequidad.
- Conflictos entre la dirección y sus equipos.
Reclamaciones encadenadas (“si este cobra X yo merezco X+Y”).
2. Será una prueba de fuego para el liderazgo
Muy poca gente está hablando de esto, pero será crítico:
- Habrá directivos incapaces de justificar sus decisiones.
- Se expondrán favoritismos históricos.
- La credibilidad del liderazgo está en riesgo.
Esto tendrá sin duda un impacto en el nivel de compromiso y en la rotación voluntaria. Las empresas deberán esmerarse en la retención del talento y en la motivación de sus equipos para no verse afectadas.
3. Será el fin del “chow chow bla bla” del employer branding y de la propuesta de valor como herramienta de competitividad en el mercado de trabajo
La guerra por el talento se volverá más transparente y más agresiva ya que la Directiva obligará a incluir bandas salariales en ofertas.
Esto tendrá varios efectos:
- Competidores verán tus rangos.
- Algunos usarán esta información para “pescar” talento.
- Se intensificarán los movimientos entre empresas.
- A medio – largo plazo los salarios tenderán a estabilizarse en niveles sostenibles, en los distintos segmentos de mercado.
- Las empresas pasarán a ser evaluadas por elementos de la propuesta de valor.
La forma de competir se basará en la inclusión de elementos de lo que se viene a llamar “total wellness”>: bienestar profesional, financiero, social, psicológico, físico, emocional. Estos elementos tienen un desarrollo que va mucho más allá de su simple alpicación, y constituyen los pilares para desarrollar una estrategia sólida de capital humano.
4. En muchos casos se deberá replantear la arquitectura de puestos para que sea coherente
A pesar las auditorías retributivas, muchas compañías no realizado un diseño coherente de su arquitectura organizativa por haber priorizado el mero cumplimiento del 901 y del 902.
- La mayoría de los métodos de valoración de puestos no sirven para diferenciar eficazmente puestos en todos los niveles organizativos a la vez.
- Los que diferencian bien en puestos directivos y mandos medios, pinchan en puestos más operativos y viceversa. Este requisito es indispensable para definir estructuras coherentes de arriba a abajo.
Aquellas que han errado en la selección de la herramienta de valoración (y aquí incluimos, no solo a los métodos globales de las multinacionales, sino también la herramienta del ministerio tan demandada por los sindicatos), se verán obligadas a revisar las nivelaciones de puestos para rediseñar su arquitectura con el fin de que resulte de una verdadera utilidad para implementar políticas de RRHH integradas y coherentes.
5. La Directiva obligará a potenciar las evaluaciones del desempeño para justificar la diferenciación salarial
La transparencia obligará a tener herramientas que permitan diferenciar salarios en base a criterios objetivos:
- Sistemas de evaluación con criterios objetivos,
- Mejoras salariales justificadas y documentadas,
- Alineación entre aportación y recompensa.
Será el fin de la discrecionalidad retributiva como herramienta de gestión del talento
Hoy en muchísimas empresas existen salarios discrecionales derivados de ajustes ad hoc, mejoras para retener a alguien, negociaciones individuales…
Con la Directiva, estas prácticas se complican ya que:
- Todo tendrá que justificarse objetivamente.
- La opacidad dejará de ser un recurso.
7. La Directiva convierte la brecha salarial en un pasivo empresarial
Impacto de las posibles contingencias en las fusiones y adquisiciones, que deberán ponerse de manifiesto en las due diligence:
- La transparencia salarial hará visibles inconsistencias internas en un plazo máximo de entre 2 y 3 años en las empresas de mayor tamaño.
- Las subsanaciones potenciales podrán tener un impacto en la valoración de las empresas, por lo que las brechas retributivas podrán ser un riesgo en los procesos de M&A.
- La lucha por el talento futuro en los términos comentados (impacto emocional, capacidad de atracción y retención, etc.), deberá tenerse en cuenta a la hora de valorar la empresa.
En conclusión
- Transformar los valores que subyacen en las decisiones que afectan a las políticas de RRHH.
- Definir una propuesta de valor tangible, y orientada al bienestar total de los empleados (total wellness).
Los retos tácticos están en:
- Gestionar los posibles conflictos en el corto / medio plazo derivados de la transparencia salarial.
- Ajustar las estructuras y los sistemas de gestión.
- La transformación de la función de RRHH para abordar estos retos.
- El cuello de botella está en la automatización de los procesos, en el análisis de datos y en las capacidades de los departamentos de RRHH.
- A muchas empresas les costará más trabajo por desalineación de sistemas (ATS, ERP, nómina, plataformas de desempeño).