En un medio como este, hemos de dar por superada una parte del debate sobre el absentismo: estamos ante un problema real y de notable magnitud a nivel de gestión empresarial, cuya realidad no podemos negar.
Multitud de datos corrobora lo anterior: dinámicas de crecimiento, peso en los costes de las empresas y en el gasto público. Pueden discutirse causas y trascendencia, pero no su carácter problemático. En Andalucía, sectores como el agroalimentario y el turístico, con alta estacionalidad y rotación de plantillas, conocen bien esta realidad. Combatir la ausencia con una gestión adecuada es ahora una prioridad para las empresas, en un clima de normalización e incluso cierta permisividad. No es fácil hacerlo cuando el fenómeno tiene multitud de expresiones y de causas.
Por su parte, el reconocimiento de permisos en goteo legislativo ha contribuido a que exista, de facto, menos tiempo de trabajo disponible por empleado y, al margen de intenciones loables, probablemente se ha producido sin la reflexión apropiada respecto de su impacto.
Adicionalmente, la extensión de la protección a situaciones de incapacidad temporal, su disociación respecto del devengo de retribuciones variables, las carencias del sistema sanitario y las limitaciones a la actuación de las mutuas están seguramente detrás del alargamiento de no pocas bajas.
Y tampoco podemos dejar de lado, si quiere hacerse un diagnóstico apropiado, que las tasas de ausencias más bajas se dieron con la crisis de 2008: la abundancia de oferta de empleo contribuye al aumento del absentismo, al menos en España.
Por último, los cambios demográficos juegan su papel: una mano de obra envejecida convive con nuevas generaciones que, según diversos estudios de clima laboral, muestran expectativas distintas respecto al equilibrio entre vida personal y profesional.
Las medidas para reducir el absentismo y optimizar el tiempo de trabajo no deben distraernos de otra realidad: no parece posible esperar una bajada radical de aquel, que presenta un componente estructural en nuestro mercado de trabajo.
Las empresas, por tanto, deben diseñar sus políticas en consonancia y combinar instrumentos de motivación y retención, por ejemplo, auditorías periódicas de sus políticas de ausencias, planes de bienestar y revisión o mejora de convenios colectivos, con la aplicación del régimen disciplinario cuando proceda, sabiendo que el terreno en que nos movemos ha ganado en complejidad, aunque no es poco lo que, por otra parte, se puede conseguir.
Lo anterior, adecuadamente planificado y ejecutado, puede convertirse, por tanto, en un instrumento de primer orden para atraer, fidelizar y motivar talento.
La legislación debe ayudar en esta tarea y proporcionar a las empresas instrumentos de flexibilidad suficientes. Pensamos en contratos temporales adecuados, movilidad, ordenación de horas extraordinarias o complementos salariales, todo ello dentro de un efectivo marco de diálogo social.
En un escenario complejo se requiere, de un lado, abundar en fórmulas de gestión de la ausencia y, de otro, la capacidad legal y la seguridad jurídica adecuadas, algo de lo que, en estos momentos y al menos en parte, nuestras empresas carecen.
Es preciso otorgar mayor peso específico a la gestión de personas, con lo que esto significa, lo que precisa de un Derecho del Trabajo que atienda tanto las necesidades de las personas trabajadoras como las de sus empleadoras. Éste es el equilibrio históricamente perseguido, que en estos momentos no llega a alcanzarse.